Algunos dicen que los días audaces del comercio global han terminado y que el futuro está marcado por la cautela. Sin embargo, el progreso sigue perteneciendo a quienes miran hacia afuera, se adaptan más rápido y llegan más lejos. La proliferación de riesgos está obligando a las grandes empresas a adaptar sus marcos de análisis y desplegar nuevos recursos, a menudo en tiempo real, o incluso a replantear su estrategia. ¿Cómo pueden los grandes grupos europeos salir adelante? Ejecutivos de multinacionales y socios compartieron recientemente sus perspectivas en nuestra Conferencia de Riesgo País Coface 2026.
Expertos:
- Estelle Brachlianoff, CEO de Veolia
- Jean-Dominique Senard, Presidente del Grupo Renault
- Xavier Huillard, CEO de Vinci
- Sandra Sancier-Sultan, Socia Senior en McKinsey
En lo que respecta al mapeo de riesgos, los años pasan y se parecen mucho para las grandes corporaciones.
Como ha sido el caso durante más de cuatro años, el riesgo geopolítico se sitúa con amplia ventaja entre las tres principales amenazas identificadas por sus líderes, por delante del riesgo tecnológico —que también puede considerarse una oportunidad (ver recuadro sobre IA)— y del riesgo vinculado a la transición energética.
señala Sandra Sancier-Sultan, Socia Senior en McKinsey.
Si hay un aspecto positivo en esta situación, es que la persistencia de un entorno altamente volátil e incierto ha fomentado una forma de resiliencia dentro de los equipos directivos de las multinacionales, reforzando de manera casi automática sus capacidades de adaptación.
El fin de la “globalización feliz”
Yet, recent events (the conflict in Ukraine, the trade war, the unravelling of historic alliances, etc.) havSin embargo, los acontecimientos recientes (el conflicto en Ucrania, la guerra comercial, el debilitamiento de alianzas históricas, etc.) han alterado profundamente la forma en que las organizaciones abordan este tipo de riesgos.
“Estos riesgos sin duda han aumentado en intensidad”, afirmó Xavier Huillard, Presidente y CEO del Grupo Vinci, a pesar de su amplia experiencia en gestión de crisis. “Hemos operado en África durante más de 90 años, donde los golpes de Estado ocurren con regularidad.”
Para Jean-Dominique Senard, Presidente del fabricante automotriz Renault Group, el cambio es aún más profundo.
“Hemos pasado de la era de la ‘globalización feliz’ a la de la ‘confrontación entre bloques’”, señaló Senard, destacando que cada bloque agrupa países “bastante homogéneos en términos económicos, políticos y militares”.
Las consecuencias de este cambio son numerosas. Por ejemplo, la adopción de paquetes de políticas con impactos económicos potencialmente significativos, estrategias para asegurar el acceso a recursos críticos como las tierras raras, la retirada unilateral de acuerdos o compromisos entre aliados históricos, el debilitamiento del principio de libertad empresarial, amenazas a la seguridad de las principales rutas comerciales internacionales, entre otros.
Ahora operamos en un mundo cada vez más complejo, en el que incluso una pequeña escalada geopolítica puede poner en riesgo la actividad empresarial.
resume Jean-Dominique Senard.
Actores multilocales
Es cierto que algunos grupos pueden estar parcialmente protegidos, dependiendo de la naturaleza de sus actividades.
“Al ofrecer servicios esenciales para la población, la demanda se mantiene fuerte en los distintos países donde operamos”, afirma Estelle Brachlianoff, Presidenta y Directora General de Veolia, que recientemente completó una adquisición por 2,600 millones de euros en Estados Unidos. Sin embargo, este nuevo entorno macroeconómico y geopolítico tiene consecuencias concretas en la gestión operativa y estratégica de casi todas las organizaciones.
Los días de los planes estratégicos quinquenales altamente detallados han quedado atrás.
destaca Sandra Sancier-Sultan.
En un entorno marcado por shocks recurrentes, la agilidad se ha convertido en un requisito indispensable. Este cambio ha llevado a las organizaciones a favorecer modelos operativos descentralizados.
“Ser un actor multilocal nos da la agilidad que necesitamos para alcanzar nuestros objetivos”, señala Estelle Brachlianoff, quien también destacó la importancia de la “diversificación como herramienta para reducir riesgos del grupo”.
No obstante, este enfoque no está exento de riesgos.
“Debemos tener cuidado de no dispersarnos demasiado”, advirtió Estelle Brachlianoff, mientras que Xavier Huillard insiste en que “una alta descentralización no debe afectar la coherencia global”. En este sentido, los participantes consideran esencial apoyarse en una gobernanza sólida y estable, liderada por directivos capaces de no sobrerreaccionar ante el más mínimo shock.
“Si las condiciones lo requieren, la empresa debe ser capaz de cambiar de rumbo —sin generar consecuencias dramáticas—”, añadió el CEO de Vinci. En este contexto, la reciente salida forzada de empresas occidentales de Rusia ha recordado que este tipo de escenarios dista mucho de ser teórico.
Mantener el ritmo
En un entorno de incertidumbre persistente, podría parecer tentador pausar grandes iniciativas hasta que la situación sea más clara, pero no para los líderes de grandes corporaciones.
“En mi opinión, el mayor riesgo es la inacción”, afirmó Estelle Brachlianoff. “Mantener el ritmo adecuado es esencial.”
Compartiendo esta visión, el CEO del Grupo Renault subrayó la necesidad de innovar continuamente y de aprovechar las mejores prácticas desarrolladas en el extranjero, incluida China, donde la empresa se ha inspirado en ciertos métodos de producción para reducir los costos de fabricación de su nuevo Twingo eléctrico, producido en Europa y con un precio inferior a 20,000 euros.
El avance (aún) desigual de la IA en los grandes grupos
No obstante, conscientes del riesgo social que plantea el uso generalizado de la inteligencia artificial y de la necesidad de anticiparlo, muchos altos directivos ven esta revolución tecnológica principalmente como una oportunidad.
“Generará importantes necesidades de construcción, especialmente para centros de datos, y nos llevará a realizar trabajos de reingeniería, que siempre aportan valor”, afirmó Xavier Huillard.
“La IA permitirá a las organizaciones operar de manera más eficiente”, coincide Estelle Brachlianoff. Gracias a sus ganancias de productividad y a las mejoras de calidad en productos y procesos, esta tecnología también podría representar, según Jean-Dominique Senard, una gran oportunidad para Europa “de alguna manera, para ponerse al día con China”.
Sin embargo, solo un número relativamente reducido de multinacionales ha adoptado plenamente este cambio. Según McKinsey, apenas alrededor del 10% ha pasado de la fase de experimentación en IA a su implementación a gran escala, e incluso en esos casos, su adopción sigue limitada a áreas específicas de la organización.
Muchos directivos critican el aumento de sus inversiones en TI, que consideran aún no se ha traducido en beneficios tangibles.
señala Sandra Sancier-Sultan.
> Conozca el testimonio del Grupo Renault sobre cómo gestiona sus riesgos con Coface desde hace más de 50 años.
